리더-구성원 교환(LMX)이론

 

1. 의의

리더-구성원 교환(LMX, leader-member exchange)이론은 리더와 구성원간에 형성되는 관계의 질에 따라 조직행동의 결과가 차이가 난다는 것을 핵심 가정으로 한다. 리더-구성원 관계의 개선이 구성원의 행동을 바꾸고 결과적으로 조직효과성을 향상 시키며, 상사와 좋은 관계를 맺는 구성원은 장차 조직의 리더십을 승계하는 사람이 될 수 있다.

 

2. 이론의 기원 : ALS와 VDL

1) 평균리더십 스타일

기존의 리더십 이론에서는 리더의 영향력이 집단 내 전 구성원에게 동일한 정도로 적용된다고 본다. 이를 평균리더십 스타일(average leadership style, ALS)이라 한다.

 

2) 수직짝관계이론

ALS와는 달리 실제로 리더와 구성원의 관계는 리더와 특정 구성원 간에 형성되는 일대일 관계이며, 리더십의 효과도 이 관계가 어떤 특성을 가지느냐에 따라 제각각일 수 있다. 이러한 관점에 착안한 것이 바로 수직짝관계이론이다.

 

(1) 개념

수직짝관계이론(vertical dyadic linkage theory, VDL)은 리더가 구성원과 각기 상이한 관계를 발전시키며 그 관계의 특이성에 따라 리더십 효과가 달라질 수 있다고 주장하는 이론이다. LMX이론은 VDL이론에서 발전된 것이라 할 수 있다.

 

(2)수직짝(Vertical dyad)의 종류

VDL이론에서는 수직짝의 종류를 내집단과 외집단으로 나눈다. 내집단(in-group)에서는 상호간에 동업자적 신뢰와 존경심이 형성되어 공동운명의식을 나누게 되고, 서로간에 큰 영향력을 주고받게 된다. 하지만 외집단(out-grup)에서는 리더가 감독자(supervisor)로서의 역할을 하게 되고, 수직적이고 하향적인 영향력을 행사하며 상호공식적 범위에서의 관계만 유지하게 된다.

 

3. LMX의 개념과 영향요인

1) 개념

이는 리더와 굿ㅇ원간 교환의 질(Quality of exchange)을 뜻한다. 여기서 교환의 대상은 서로에 대한 관심, 배려, 전문적 지식, 소통, 경제적 보상 등 다양하며, 교환의 결과 리더와 구성원간 상호 존경과 신뢰가 형성되는 경우 교환의 질이 높다고 표현할 수 있다.

 

2) 영향요인

리더와 구성원간 교환의 질은 서로의 유사성이 발견되거나 각자에게 호감을 느낄 때, 서로 역량이 있다고 인식하나 외향적 성격을 가지는 경우, 또한 리더가 구성원을 공정한 방식으로 대하며 상당수준의 권한을 위임할 때 향상되는 것으로 알려져 있다.

 

4. LMX의 발전 단계

그레인과 얼빙(Grane&Uhl-Bien)에 따르면, 리더와 구성원 간 관계의 발전과정은 크게 세 단계로 나누어 살펴볼 수 있다.

1) 이방인 단계

이 단계에서는 리더와 구성원 간의 교류가 정해진 규정이나 공식적인 필요의 한계를 넘지 않으므로 각자 자신을 우선시하는 낮은 수준의 관계질(qualiyt of relationship)을 형성한다.

 

2) 면식 단계

이 단계에서는 리더와 구성원이 서로 어느 정도의 테스트를 하는 시기이다. 상사는 부하의 역할감당능력과 의지를, 부하는 상사으 ㅣ권한위임의사를 검증하여 그 결과가 긍정적이면 이전보다 더 밀접한 사회적 관계를 형성한다.

구체적으로 살펴보면, 리더와 특정 구성원의 관계를 처음 맺는 순간부터 리더는 그 구성원과 어떤 성질의 관계를 발전시켜 나갈 것인지를 결정하여 호의나 무관심을 제공하기 시작한다. 이때 호의와 무관심 중 무엇을 줄 것인지를 결정하는 기준은 주로 구성원의 보담(공헌)능력이며 그에 상응하여 구성원은 상사의 보상능력을 고려하게 된다. 리더가 구성원의 보답능력을 간파하고 적절한 보상을 주기 시작하면 해당 관계쌍은 내집단으로 발전할 수 있다.

 

3) 파트너 단계

세 번째 단계는 파트너십의 구축 단계로서, 리더와 구성원간 상호 신뢰와 존경이 형성된다. 여기서는 상사와 부하 모두 자기 자신보다는 집단의 이해를 중요시하는 경지에 도달했다고 볼 수 있다.

 

5. 리더십의 효과

1) 순기능적 측면 : 조직행동의 결과변수를 중심으로

LMX이론에 따르면 구성원들이 리더와 어떤 관계를 맺는가에 따라 조직행동의 효과가 달라진다. 내집단에 속한 이들의 만족도와 직무몰입도가 더 높으며, 리더에 의한 평가점수도 더 좋을 뿐만 아니라 높은 수준의 조직시민행동(OCB)과 조직정의인식(Perceptions on orgainzational justice)을 가진다. 따라서 내집단에 속한 구성원들은 외집단에 속한 종업원들보다 낮은 이직률을 보이게 된다.

 

2) 역기능적 측면 : LMX 차별화의 관점에서

리더-구성원 관계가 집단차원에서 얼마나 균일하게 유지되는지를 뜻하는 개념이 LMX 차별화(LMX differentiation)이다. 차별화의 정도가 낮으면 리더가 모든 구성원들과 각각 동일한 관계를 발전시키지만, 그렇지 않은 경우에는 일부와는 친하고 일부와는 공식적 관계를 유지하게 된다. 많은 구성원들로 이루어진 집단을 이끄는 리더가 특정 구성원들과는 좋은 관계를 발전시키고 다른 구성원들에 대해서는 피상적인 관계에만 머무르는 것은 특정 구성원을 편애한다는 불만을 야기하여 집단 전체에 악영향을 미칠 수도 있다. 또한 리더와 관계가 좋은 구성원이 다른 구성원에 의해 따돌림을 당할 수도 있다(LMX 격리).

 

6. 시사점

1) 실증연구를 통한 검증

리더와 구성원간 좋은 관계가 형성되면 구성원들의 직무 만족이 향상되고 성과도 높아지다는 점이 입증되었다. 따라서 리더는 각종 정보를 공유하고 권한을 위임하며 구성원의 애로사항을 경청하고 이를 해결해 주기 위한 노력을 적극적으로 기울여야 한다는 결론을 도출할 수 있다.

 

2) 구성원의 행동지침 제시

리더십에서의 의사소통 측면을 강조함으로써 구체적으로 조직구성원(리더, 하급자)들이 행동해야 할 바를 알려주고 있다.

 

3) 전 산업분야에서 적용 가능

비단 경영학뿐만 아니라 군사학, 소비자학, 정치학 등에서 LMX이론을 활용하여 리더십의 효과성을 증명해 보이고 있다.

 

7. 비판점

1) 부하직원들이 내부통제(internal locus of control)적 성향을 띨 때 비로소 리더-멤버간 교환관계형의 리더십이 조직성과와 연결된다. 즉 소극적이고 외부통제 성향을 띠고 있어 누군가 시키지 않을 때 노력을 기울이지 않는 부하들이 많다면 리더십의 효과가 나타나지 않을 수 있다.

2) 내집단과 외집단을 구분하여 관리하는 방식의 리더십은 외집단에 속한 부하 직원들의 소외감과 사기저하를 낳을 수 있다. 이는 일종의 차별대우로서 팀워크를 저해하고 조직문화에 악영향을 미칠 수 있다.

 

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