1. 역사적 배경과 의의
창의와 혁신이 중시되는 21세기의 지식경여시대에는 리더가 단순히 동기부여나 업무지시 내지는 감도자의 역할에서 그치는 것이 아니라 구성원들이 보다 큰 꿈과 비전을 가질 수 있도록 적극적으로 지원하고 독려하는 촉진자로서의 역할을 수행할 필요가 있다. 배스는 기존의 모든 리더십 이론들이 구성원과 리더간 교환관계, 즉 구성원이 일을 잘 하면 리더가 상을 주고 그렇지 않으면 처벌을 하는 등의 거래관계에 기반한 리더십에 치중되어 있다고 비판하는 과정에서, 장기적인 관점에서 혁신을 위한 자극을 제공하는 새로운 유형의 리더십인 변혁적 리더십을 주창하였다. 변혁적 리더십은 저차욕구(생리적 욕구, 안전 욕구)에 얽매어 살아가는 구성원들이 고차욕구(사회적 욕구, 존경 욕구, 자아실현 욕구)를 추구하도록 마음속 가치관계를 변혁시키는 리더십이다.
2. 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 비교
(1) 개념의 차이
변혁적 리더십은 구성원들이 개인적 이익을 초월한 조직 차원의 이익에 기여할 수 있도록 고무시키는 동시에 구성원 개인의 성장과 발전을 위한 노력도 동시에 경주할 수 있도록 독려하는 리더십인 반면, 거래적 리더십은 목표달성을 위해 규정된 과업행동을 효율적으로 수행할 수 있도록 적절한 강화기제를 사용하는 리더십 스타일이다.
(2) 목표의 차이
변혁적 리더십은 주로 장기적 관점에서 효과성에 초점을 둔 리더십 행동인 반면, 거래적 리더십은 주로 단기적 안목에서 효율성에 초점을 두고 있다.
(3) 구성요소의 차이
변혁적 리더십은 영감적 동기부여(비전을 제시하고 이를 열정적으로 소통), 이상적 역할모델(이상적 리더로서 모범적 행동을 보임), 개벌적 관심(구성원 개인의 욕구와 감정을 파악하여 적절한 코칭과 지원을 실시), 지적 자극(기존 관행에 대해 의문을 가지고 새로운 관점에서 현상을 바라보도록 자극) 등의 특징을 보이는 반면, 거래적 리더십은 조건적 보상(만족스런 업무수행에 대해 보상 제공), 능동적 예외관리(업무수행과정에 적극 개입하여 지속적으로 과정을 살피고 문제 발생시 수정), 수동적 예외관리(문제 발생시에만 개입하여 수정)등의 특징을 보인다.
(4) 효과의 차이
변혁적 리더십은 거래적 리더십보다 성과에 미치는 영향이 크다. 실제로 변혁적 리더십은 구성원들의 소속감과 응집력, 몰입, 효능감, 직무만족, 조직시민행동, 리더에 대한 신뢰 등을 높이는데 도움을 준다. 반면 거래적 리더십은 주어진 목표달성 자체에 집중하는 리더십이므로 구성원의 성과를 어느 정도는 향상시킬 수 있다.
(5) 보완성의 차이
거래적 리더십이 존재하는 상황에서 변혁적 리더십 행동이 추가로 투입되면 성과가 증가할 수 있다. 실제 연구에 따르면 변혁적 리더십의 효과를 통제한 뒤에도 유의한 추가 증분효과가 있는 것으로 나타났다. 이는 변혁적 리더십과 거래적 리더십이 양립 가능하다는 것이다. 반면 변혁적 리더십의 효과를 통제했을 때에는 거래적 리더십의 효과가 미미한 것으로 나타났다. 변혁적 리더십이 존재하는 상황에서 거래적 리더십 행동이 추가로 투입뒤는 경우에는 성과 개선 효과가 크지 않다는 것이다.
(6) 권력원천의 차이
거래적 리더십은 조건적 보상, 각종 규정 및 절차, 상사의 지시와 명령 등을 리더십 발휘 수단으로 사용하는 것이다. 따라서 권력의 원천 중에서는 공식적 차원의 권력, 즉 강압적 지시나 보상 및 규정과 절차의 강조 등을 리더가 주로 사용한다.
반면 변혁적 리더십은 부하직원에 대한 영감 제공, 지적인 자극, 개인적 차원의 관심과 배려 및 스스로가 역할모델이 되는 방식등을 리더십 발휘 수단으로 사용하는 것이다. 따라서 권력의 원천 중에서는 개인적 차원의 권력, 즉 부하직원에게 전문성에 입각한 조언을 제공하거나 성격적 매력을 활용하여 구성원의 자발적 권력 수용, 즉 동일화 내지 내면화를 이끌 수 있다.
3. 변혁적 리더십의 효과 발생과정
변혁적 리더십은 다음의 과정을 통해 그 효과를 발휘한다.
(1) Step1. 변혁적 리더를 만드는 영향요인 : 개인과 조직의 특성
변혁적 리더가 만들어지는 데에는 본인의 특성(성격, 가치관), 생애 경험의 내용, 조직문화 등이 영향을 미친다. 특히 조직문화가 관료적이고 경직된 경우보다는 융통성이 있으며 변화에 잘 적응하는 조직문화에서 변혁적 리더가 탄생할 가능성이 크다.
(2) Step2. 리더의 변혁적 행동
리더가 구성원들을 위해 보다 희생적이고 역할 모델이 되며 높은 수준의 윤리의식을 가지는 경우, 구성원들에 대한 개별적 관심을 가지는 경우, 임파워먼트를 실시하고 지적 자극을 제공하는 경우 리더의 영향력이 극대화 된다.
(3) Step3. 변혁적 행동이 구성원들과 집단에 미치는 영향
변혁적 리더는 구성원들의 내재적 동기를 증가시켜주며 그들로부터의 신뢰를 형성할 수 있다. 이는 집단효능감과 응집력의 향상으로 이어져 "할 수 있다"는 자신감을 구성원들에게 심어주게 된다.
(4) Step4. 결과
구성원들은 조직의 비전과 목표에 강하게 몰입할 수 있으며 조직에 대한 강한 충성심을 갖게 된다. 그 결과 직무만족이 증가하고 개인과 집단뿐만 아니라 조직차원에서의 성과도 향상될 수 있다.
4. 상황변수
이론이 등장한 초장기에는 변혁적 리더십에 영향을 미치는 상황요인에 대한 연구가 부족했으나, 이후 다양한 후속 연구들을 통해 변혁적 리더십이 모든 상황에 똑같은 영향력을 보이는 것은 아니라느 점이 밝혀졌다.
첫째, 문화적으로는 권력거리가 낮은 경우에 변혁적 리더십은 절차적 공정성과 보다 긍정적인 관계를 가지므로 더욱 효과적이라고 한다.
둘째, 창의적 자질이 있는 구성원에게 적용될 때 변혁적 리더십의 효과가 더욱 좋다. 그렇지 않은 경우에는 차라리 거래적 리더십을 사용하는 편이 낫다.
셋째, 기업의 규모 측면에서는 상반된 연구가 존재한다. 어느 연구에서는 대규머의 복잡한 조직보다는 소규모의 기업에서 더 큰 효과를 보였는데, 이는 변혁적 리더십의 핵심구성요소(예 : 개별적 관심이나 지적 자극 등)가 대인관계를 통해 구성원들과 상호작용하는 과정에서 발휘되기 때문이라고 한다. 다른 연구에서는 중소기업일수록 거래적 리더십이, 대기업일수록 변혁적 리더십이 성과에 도움이 된다는 반대의 결과가 나타났는데, 그 이유는 소규모 기업에서 상사와 부하간 거래의 효과가 확실히 나타나기 때문이라는 것이다.
5. 결과변수 및 시사점
(1) 변혁적 리더십은 구성원들의 소속감과 응집력, 몰입, 효능감, 직무만족, 조직시민행동, 리더에 대한 신뢰 등을 높이고, 스트레스 수준과 과로의 정도 및 이직률을 낮춘다.
(2) 변혁적 리더십은 거래적 리더십보다 성과에 미츤 ㄴ여향이 크다.
(3) 변혁적 리더십의 구성요인들 가운데 카리스마의 영향력이 가장 크다.
6. 비판
변혁적 리더십 이론에 대한 비판의 주된 내용은 리더의 변혁적 행동과 거래적 해옫ㅇ의 개념이 모호하고, 초기 연구들에서는 변혁적 리더십에 영향을 미치는 상황변수가 제시되지 않았으며, 변혁적 리더가 구성원들로부터 불러일으키는 정서적 몰입이 지나칠 경우 그들의 소진이 이러날 수 있다는 것이다.
출처 : 최중락<조직행동과 조직설계>