슈퍼 리더십

 

1.의의

슈퍼리더십은 구성원 스스로가 자기 자신을 리드할 수 있는 역량과 기술을 갖도록 하는 리더십 스타일이다. 여기서 구성원이 스스로를 리드하는데 필요한 사고나 행동을 수립하는 전략을 셀프리더십이라 하므로, 슈러리더십이란 결국 각각의 구성원들을 셀프리더로 만드는 과정이라 할 수 있다.

 

2. 셀프리더를 만드는 단계 : 리더의 역할

만쯔와 심스는 슈퍼리더십을 통해 각각의 구성원들을 셀프리더로 만들어 가는 일곱 가지 단계를 소개하고 있는데, 그 구체적인 내용은 다음과 같다.

 

(1) 스스로 셀프리더 되기

이는 타인을 이끌기 전에 본인 스스로 셀프리더가 되는 단계이다. 여기서는 일로부터 내재적 보상을 얻을 수 있도록 스스로 자기관찰, 목표설정, 강화기제 등을 동원하여 동기부여를 수행하게 된다.

 

(2) 셀프리더로서의 면모와 업무스킬을 구성원들에게 보여주지

이는 업무수행과정을 포함한 여러 측면에서 셀프리더로서 다양한 행동 양식을 구성원들에게 보여줌으로써 그들이 따라할 수 있는 모델로서의 역할을 수행하는 것이다.

 

(3) 구성원 스스로가 도전적인 목표를 설정하는 방법을 알려주기

이는 슈퍼리더가 구성원들 스스로 측정 가능하고 도전적이며 구체적인 목표를 설정할 수 있도록 각종 코칭이나 지도를 실시하는 과정이다.

 

(4) 긍정적 사고방식을 전수하기

이는 구성원에게 그들 스스로의 역량이 뛰어남을 지속적으로 암시해 줌으로써 자신감과 기대감을 불어넣어주는 과정이다.

 

(5) 보상과 건설적 질책을 통한 구성원의 육성

이는 구성원들의 내재적 동기부여를 위하여 직무특성과 개인적 욕구를 고려한 직무 배치를 실시하고, 강화기제(특히 벌)의 부여시에도 구성원의 자신감을 훼손하지 않도록 건설적인 방향의 질책을 시행하는 것이다.

 

(6) 셀프리더십을 통한 자율관리기능 팀웍의 구축

하급자 각각이 셀프리더가 되었다면 이제 이들로 구성된 팀 자체가 일종의 자율관리팀이 되어 슈퍼리더에 의존하지 않고 스스로 판단하고 결정할 수 있게 되는 상태이다.

 

(7) 최고경영자의 역할과 지원을 통한 셀프리더십 문화의 확산과 정착

셀프리더십이 조직의 문화로 정착되기 위해서는 최고경영자의 관심과 조직차원의 지원이 필수적이다.

 

3. 셀프리더십 전략 : 구성원의 역할

구성원 스스로 자신의 생각과 행동에 영향을 주어 리더십을 함양할 수 있다. 이 과정에서 사용가능한 전략은 다음과 같다.

 

(1) 행위초점 전략

이는 우리 스스로가 자신의 행동을 관리하는 방법들을 지칭한다. 구체적으로는 나 자신의 기존 행동을 분석하고(수행한 업무 기록), 도전가능한 수준의 목표를 설정하며(앞으로 해야 할 일과 데드라인의 설정), 스스로에게 긍정적인 피드백을 제공(목표달성을 위해 어떻게 해야 할 것인지 고민)함으로써 성과를 증진시키는 것을 의미한다.

 

(2) 자연적 보상 전략

이는 외재적 보상 없이도 자신이 수행하는 업무의 특정 부분에서 기쁨을 찾는 것이다. 예를 들어 지루한 업무들을 수행하는 와중에, 가장 지루하고 재미없는 부분을 먼저 처리하고 나머지를 나중에 배치함으로써 시간이 지날수록 업무가 그나마 덜 지루해지는 경험을 하는 것이다. 좌절감을 주는 업무 직후 마음을 추스리기 위해 책상이나 집안정리를 하는 것 역시 자연적 보상 전략에 해당된다.

 

(3) 건설적 사고패턴 전략

이는 긍정적이고 낙관적인 방향으로 생각하는 전략이다. 힘든 일을 하기 전에 성공적인 목표달성을 머릿속으로 한 번 그려보고 업무에 돌입할 경우 성과가 증진될 수 있는데, 이는 실제로 상위권의 운동선수들이 사용하는 기술이다.

 

4. 슈퍼리더십과 셀프리더십의 개발방안

앞서 살펴본 일곱 단계를 구체적으로 충족시킬 수 있는 행동개발 방안을 조직구조의 측면, 업무 프로세스의 측면, 인간관계 측면으로 나누어 살펴본다.

 

(1) 조직구조의 측면

첫째, 팀을 통한 업무수행과 학습의 기회를 제공한다. 자율관리팀, 품질분임조, 테스크포스 등은 셀프리더십을 체험할 수 있는 훌륭한 학습의 장이다.

둘째, 조직구조의 플랫화(flat)를 통해 계층을 줄여 권한과 책임의 확대를 실행한다.

셋째, 전문화된 기능보다 지리적인 유통네트워크나 고객네트워크에 따른 조직구조로 재편하여 다기능화와 고객지향적 가치의 체화를 도모한다.

 

(2) 업무 프로세스 측면

첫째, 고객을 직접 대면하는 구성원들에게 결정권한(예 : 고객상담, 품질관리 등)을 부여할 필요가 있다.

둘째, 임파워먼트의 구현을 위해서는 구성원들의 교육훈련이 중요하하므로, 관리자가 아닌 일반 직원들이 주도하는 회의를 주기적으로 개최하여 관리역량을 전수한다.

셋째, 명령체계상의 핵심인물에게 직접 보고할 수 있도록 하며, 고객 및 거래처 담당자와도 소통할 수 있도록 한다.

 

(3) 인간관계 측면

첫째, 상사의 적극적 경청이 필요하다.

둘재, 상사는 일방적인 지시나 명령을 하기보다는 구성원들이 스스로 방향을 찾을 수 있도록 질문한다.

셋째, 목표의 달성과 업무성공에 필요한 능력과 가능성에 확신을 심어준다.

 

5. 효과

구성원 모두가 셀프리더십을 갖추게 되면 조직몰입, 동기유발, 역량의 증대 등을 기대할 수 있으며, 나아가 성과향상과 조직혁신을 이룩할 수 있게 된다. 또한 이들 셀프리더들이 장차 슈퍼리더로 성장할 수 있는 잠재력도 커진다.

 

6. 시사점

본 이론은 성장욕구를 가지고 있지 않는 구성원에게 셀프리더가 되고자 하는 동기를 불어넣을 수 있는지의 문제, 그리고 셀프리더들로 구성된 집단내의 조정(coordination) 문제 등에 대하여 보다 정교한 추가연구가 진행될 필요가 있다는 점에서 아직 미완성 이론이지만, 리더가 구성원의 자아관리 역량에 초점을 두고 이를 증진시키기 위한 노력을 기울여야 함을 강조했다는 점에서 이론적 의미가 있다 하겠다.

 

출처 : 최중락 <조직행동과 조직설계>